ახალი ტრენდი საკადრო პოლიტიკაში: გააკრიტიკეთ, მაგრამ მოფერებით

მსოფლიოს მსხვილი კომპანიები თანამშრომლებთან ურთიერთობის დინამიკას ცვლიან.

ისინი უარს ამბობენ დამრიგებლურ მიდგომაზე და "მშობელი-ბავშვის" სქემაზე. ამისკენ

დამსაქმებელს მუშახელის ახალმა თაობამ უბიძგა, რომლებიც ვერ იტანენ უაპელაციო კრიტიკას და იარლიყების მიწებებას.

კომპანია Adobe Systems-მა, რომელიც პროგრამულ უზრუნველყოფაზე მუშაობს, 2012 წელს თითქმის წარმოუდგენელი ნაბიჯი გადადგა - კომპანიამ უარი თქვა თანამშრომლების ეფექტურად მუშაობის ყოველწლიურ მიმოხილვაზე, მათ შორის რეიტინგების და რანჟირების შეფასებაზე.

კომპანია მიხვდა, რომ კარგავდა ბევრ ძვირფას თანამშრომელს იმის გამო, თუ როგორი გამოხმაურება ჰქონდა ამ კონკრეტული თანამშრომლის მიერ გაწეულ სამუშაოს სხვა ადამიანებისგან.

"რეიტინგი და რანჟირება შესაძლოა იყოს ძალიან სუბიექტური და ზედმეტად კრიტიკული. ძალიან უსიამოვნოა იმის მოსმენა, რომ თქვენ შეგაფასეს როგორც "სტაბილური შემსრულებელი", მაშინ როდესაც თქვენ ფიქრობთ, რომ ბოლომდე დაიხარჯეთ. თუკი თქვენ არ გრძობთ, რომ გაფასებენ და გეპყრობიან როგორც "ვარსკვლავს", შეგიძლიათ კომპანიიდან წახვიდეთ" - ამბობს Adobe -ს პერსონალისა და კომპანიის კადრების განყოფილების უფროსი ვიცე-პრეზიდენტი დონა მორისი.

ხშირად, უკუკავშირი არაკონსტრუქციულია, მიუხედავად იმისა დადებითია ის, თუ უარყოფითი. თანამშრომლების შეფასება პირდაპირ კავშირში არაა კომპანიის სტრატეგიასთან ან კონკრეტული ადამიანის კარიერულ მიზნებთან.

2013 წელს კონსალტინგურმა კომპანია Mercer-მა ჩაატარა გამოკითხვა დამსაქმებლებს შორის 53 ქვეყანაში. გამოკითხულთა მხოლოდ 3%-მა აღნიშნა, რომ კომპანიისთვის ეფექტურობის მართვის სისტემას განსაკუთრებული სარგებელი მოჰქონდა.

თუკი თქვენ თანამშრომლებს ექცევით, როგორც ჭირვეულ ბავშვებს, მაშინ მათგან შესაბამის "გამოხტომებს" უნდა ელოდეთ.

"გამოცდები"

თანამშრომლებსაც და მათ ხელმძღვანელებსაც უკვე გამოცდილი აქვთ ყოველწლიური ატესტაციის საშინელება, რომელიც სულ უფრო უსიამოვნო ღონისძიება ხდება და რომელიც მუშაობის ეფექტურობის მაჩვენებელს დიდად არც ზრდის.

მიუხედავად იმისა, რომ მრავალი წელია ატესტაციის "რიტუალი" კრიტიკის საგანია, დამსაქმებლების უმეტესობამ მხოლოდ ცოტა ხნის წინ დაიწყო მისი ჩანაცვლება თანამშრომლების შეფასების ახალი მეთოდებით.

იზრდება იმ კომპანიების რაოდენობა, რომლებიც უარს ამბობენ რეიტინგებსა და რანჟირებაზე. ისინი თამანშრომლების მუშაობას წელიწადში ერთხელ კი არა, უფრო ხშირად აფასებენ და ატესტაციას უფრო პოზიტიურ, სტიმულის მიმცემ ხასიათს აძლევენ.

კომპანიები აცხადებენ, რომ სურთ შეცვალონ თანამშრომლებთან ურთიერთობის დინამიკა - "მშობელი- ბავშვის" დამრიგებლურ მიდგომას ანაცვლებს საკუთარ გამოცდილების საფუძველზე ცოდნის გაზიარება და სწავლება.

გარდაქმნები უკავშირდება ბიზნესის საერთო სტრატეგიის ცვლილებებსაც - მეტი ყურადღება ეთმობა სამუშაო ადგილზე ურთიერთქმედებას და არა თანამშრომლებს შორის კონკურენციას.

მშვიდობით რეიტინგებით თამაშო

კომპანია Microsoft-მა გასულ წელს გააუქმა რეიტინგები, გაზარდა გამოხმაურებების სიხშირე ხელმძღვანელობის მხრიდან და გუნდური მუშაობა ეფექტურობის შეფასების პროცესში, არსებით ფაქტორად აქცია.

"გაგვიჩნდა საჭიროება, რომ ადამიანებს დაეწყოთ სხვაგვარად მუშაობა და ეს მჭიდრო ურთიერთთანამშრომლობით გაეკეთებინათ. ცალკეული ადამიანის მუშაობის შეფასების ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი, ეს არის მისი წვლილი გუნდის მიერ დადებულ რეზულტატში ასევე ის, თუ როგორ ეხმარება და განსაზღვრავს სხვა ადამიანის წარმატება მთელი გუნდის წარმატებას" - ამბობს ჯეი რიჩი, Microsoft-ის ვიცე პრეზიდენტი კომპენსაციების, და პერსონალთან მუშაობის საკითხებში.

მუშახელის ეფექტურობის შეფასებაში არსებით ცვლილებას წარმოადგენს რეიტინგებისა და რანჟირების სისტემის გაუქმება. როდესაც ადამიანებს მიაკუთვნებდნენ წინასწარ განსაზღვრულ კატეგორიებს "არადამაკმაყოფილებელი", "საშუალო" ან "საშუალოზე მაღალი", ხოლო შკალის დაბალ საფეხურზე მყოფებს უბრალოდ "სანაგვეზე ისროდნენ".

დამსაქმებლები ასევე აღნიშნავენ, რომ მუშახელის ეფექტურობის შეფასებისას დრო იხარჯება რეიტინგის შესახებ დებატებზე. "უამრავ დროს ვკარგავდით რეიტინგების განხილვაზე ნაცვლად იმისა, რომ დაგვესახა მიზნები და საშუალებები მუშაობის გასაუმჯობესებლად" - ამბობს ანიტა მაკგროუ, Expedia-ს წარმომადგენელი.

ზოგიერთი კომპანია, მათ შორის Microsoft-ი დაინტერესდა ინდივიდზე უკუკავშირის გავლენის შესახებ ნერვოლოგების კვლევით. დევიდ როკი, რომელიც NeuroLeadership Institute-ს დირექტორია და რომელიც ლიდერობის ნერვოლოგიურ ასპექტებს სწავლობს, მიიჩნევს, რომ ეფექტურობის შეფასების პროცედურა ადამიანის ტვინში ააქტიურებს საპასუხო რეაქციას საფრთხეზე და აიძულებს მას თავდაცვისთვის განეწყოს.

"როცა ადამიანები საფრთხეს გრძნობენ, ისინი ნაკლებ მიდრეკილნი არიან იმისკენ, რომ იყვნენ პატიოსნები და იფიქრონ იმაზე, თუ როგორ განვითარდნენ და მიაღწიონ სრულყოფას" - ამბობს როკი.

მსგავსი თავდაცვითი რეაქციებისგან თავის ასარიდებლად, ის მენეჯერებს ურჩევს თანამშრომლებს ჰკითხონ: რას აკეთებენ ისინი საკუთარი მუშაობის ეფექტურობის გასაზრდელად ნაცვლად იმისა, რომ გააკრიტიკონ მათი არასრულყოფილება და აწარმოონ ციფრების შკალაზე მათი რანჟირება.

"ამ შემთხვევაში თანამშრომლები უფრო მეტი ხალისით გაგანდობენ თავიანთ გრძნობებს და იდეებს. დიდწილად, ადამიანები თავად არიან საკუთარი თავის ყველაზე დიდი კრიტიკოსები და მხოლოდ მაშინ იკეტებიან, როცა საფრთხეს გრძნობენ"- ამბობს როკი.

არ შეიძლება ნეგატიური შეფასების მთლიანად გამორიცხვაც. ერთ-ერთმა კვლევამ აჩვენა, რომ ადამიანზე ნეგატიური შეფასების მოქმედება დამოკიდებულია ამ ადამიანის პროფესიონალიზმსა და გამოცდილებაზე.

"ახალი თანამშრომლებისთვის "უარყოფითი უკუკავშირი", თუნდაც ის კონსტრუქციული იყოს, შესაძლოა აღმოჩნდეს შეურაცხმყოფელი და მათი მოტივაცია მოკლას. ისინი უარს მიიღებენ როგორც ვარაუდს, რომ ის არც ისე კარგია და სამუშაოს ვერ უმკლავდება. მაგრამ თუკი თქვენ ხართ ამბიციური და საკუთარ შესაძლებლობებში დარწმუნებული, უარყოფითი პასუხი იმას არ ნიშნავს, რომ თქვენ ამის გაკეთება არ შეგიძლიათ. ამ უარის წყალობით თქვენ გიადვილდებათ გაიგოთ, რომელი შემდეგი ზღუდის გადალახვა მოგიწევთ"- ამბობს პროფესორი ეილიტ ფიშბახი, რომელიც აღნიშნულ კვლევაში მონაწილეობდა.