ორგანიზაციული სტრუქტურა ერთი შეხედვით უბრალო, არაფრის მთქმელი მართკუთხედებისა და ხაზების შეერთებაა, რომელიც წესით, ორგანიზაციაში მხოლოდ პასუხისმგებლობების, როლებისა და ძალაუფლების განაწილებას უნდა ასახავდეს. კარგად შესწავლის შემთხვევაში კი ძალიან ბევრი რამის მთქმელი შეიძლება აღმოჩნდეს ორგანიზაციისა და მასში მიმდინარე პროცესების შესახებ.
სტრუქტურას აქვს თავისი წესები, რომელიც თუ დაცული არ არის, ის პრობლემებს იწვევს საქმიანობაში. რაღაც დონეზე ამ ხარვეზების გაუვნებელყოფა ხდება მენეჯერების უნარებისა და გამართული პროცესების ხარჯზე, მაგრამ დროთა განმავლობაში თუ სტრუქტურაში არსებული ხარვეზი სტრუქტურის ცვლილებითვე არ გამოსწორდა, ის სერიოზულ პრობლემად იქცევა ორგანიზაციისთვის.
”სინერჯი ჯგუფი” უკვე 15 წელია სწავლობს საჯარო და კერძო ორგანიზაციების სტრუქტურებს. ბოლო ორ წელიწადში 70-ზე მეტი ორგანიზაციის ორგანოგრამის ანალიზი აქვს გაკეთებული. ამ გამოცდილებით სინერჯის დაუგროვდა კომპეტენცია, მხოლოდ ორგანოგრამის ანალიზით, დაინახოს რა ხარვეზებია სტრუქტურაში და რა პრობლემებს შეიძლება იწვევდეს ისინი, რა აუცილებელი წესები არსებობს, რაც სტრუქტურაში უნდა იყოს დაცული იმისათვის, რომ სისტემამ გამართულად იმუშაოს და ა.შ.
გთავაზობთ რამდენიმე საინტერესო მიგნებას, რაც ქართული ორგანიზაციების სტრუქტურებში, როგორც წესი, დარღვეულია.
- რაც უფრო მეტი სამსახური ექვემდებარება პირველ პირს, მით უფრო მეტ ოპერაციულ, ტექნიკურ საკითხებშია ჩართული და ნაკლებად იცლის მნიშვნელოვანი საკითხების გადასაწყვეტად. იზრდება არასაჭირო ბიუროკრატია ორგანიზაციაში, ისეთი გადაწყვეტილებების მიღებაც და განხორციელებაც იწელება დროში, რაც ძალიან მალე უნდა ხდებოდეს და პირველი პირის ჩართვა არ უნდა სჭირდებოდეს.
მეორე მხრივ, თუ ძალიან ცოტა უშუალო დაქვემდებარებული ჰყავს პირველ პირს, ის მათ საქმიანობაში არასაჭირო დოზით ჩარევას იწყებს. ბუნებრივია, ორგანიზაციის მასშტაბებიდან გამომდინარე გამონაკლისი შეიძლება არსებობდეს, მაგრამ ზოგადად, ოპტიმალურად ითვლება 5-7 სტრუქტურული ერთეულის უშუალოდ დაქვემდებარება პირველი პირისთვის.
ერთ ხელმძღვანელზე დაქვემდებარებული სამსახურები და ადამიანები უფრო ადვილად ნახულობენ საერთო ენას და კოორდინირებულად მოქმედებენ. შესაბამისად, ის რგოლები, რომელთა შორისაც აქტიური კოორდინაცია ძალიან მნიშვნელოვანია, სასურველია ერთი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში იყვნენ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ინფორმაცია იკარგება, კოორდინაციის ხარისხი მცირდება, მეტი ბარიერის გავლა ხდება საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად. 
მეორე მხრივ, კონფლიქტური ფუნქციების ერთ ადამიანთან გაერთიანება იწვევს ინფორმაციის დაკარგვას მენეჯმენტისთვის და მათზე რეაგირების შესაძლებლობებს ამცირებს. ასეთ დროს, პრობლემებზე ინფორმაცია ან აღარ აღწევს ზედა დონეზე, ან დაგვიანებით, ან დამახინჯებული სახით ადის. იკარგება პარალელური კონტროლის შესაძლებლობა. ამდენად, ის ერთეულები, რომელთა შორისაც ჯანსაღი ინტერესთა კონფლიქტია მნიშვნელოვანი, სხვადასხვა ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში უნდა იყვნენ. ასეთი კონფლიქტური ამოცანებია მაგალითად გაყიდვების გაზრდის და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების ამოცანები, წარმოების და რეალიზაციის, დამატებითი მიყიდვების და კლიენტების კმაყოფილების გაზრდის ამოცანები და ა.შ.
ის, თუ რა დეპარტამენტები აქვს ორგანიზაციას, სტრუქტურაში განსაზღვრავს იმას, თუ რა მიმართულებით აგროვებს ორგანიზაცია ცოდნას და კომპეტენციას. პირობითად, როდესაც რაღაც ახალ სამსახურს ვქმნით სტრუქტურაში, თუ ამას სწორად ვაკეთებთ, ამით ორგანიზაციაში ავტომატურად ვიწყებთ კომპეტენციების დაგროვებას რომელიღაც კონკრეტული მიმართულებით. მაგალითად, თუ ვქმნით საპროდუქტო ქვედანაყოფს, იმ პროდუქტის მიმართულებით სწავლის პროცესიც მყისიერად ჩქარდება. თუ ვქმნით ბაზრის რომელიმე სეგმენტზე ორიენტირებულ სამსახურს, ამით, ამ კონკრეტული სეგმენტის საჭიროებებისა და თავისებურებების დაჩქარებულ შესწავლას ვიწყებთ. თუ ვქმნით ახალ ანალიტიკურ რგოლს, ავტომატურად, უფრო სწრაფი ტემპებით, ანალიზის მეთოდების, მიდგომებისა და ტექნოლოგიების ათვისებას ვუწყობთ ხელს.
დეპარტამენტიზაცია უნდა ხდებოდეს კომპეტენციების მნიშვნელობის შესაბამისად - რაში უნდა ორგანიზაციას, რომ იყოს ბევრად უფრო ძლიერი, ვიდრე მისი კონკურენტები, სტრუქტურული ერთეულების დაყოფაც ამის გათვალისწინებით უნდა მოახდინოს.-----
მსგავსი თვისებები ძალიან ბევრი აქვს სტრუქტურას.” სინერჯი ჯგუფი” ყოველი თვის ბოლო პარასკევს მაღალი რანგის მენეჯერებისთვის აწყობს სემინარს თემაზე - ”ქართულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში გავრცელებული პრობლემები და მათი გავლენა საქმიანობის შედეგებზე”. სემინარზე დასწრებით დაინტერესებულ პირებს შეუძლიათ ინტერესი გამოთქვან მითითებულ ბმულზე
(R)
